Werken aan samenwerking

Delta Change Consultants is een organisatieadvies-bureau dat is gespecialiseerd in het doorvoeren en verankeren van veranderingen in ICT-organisaties. Wij beschouwen een organisatie als een commitment van een groep mensen om een gezamenlijk doel te bereiken. Zonder mensen zou een organisatie niet nodig zijn. Tafels, stoelen, computers, … ze hebben geen (gezamenlijke) doelen en kunnen al helemaal geen commitment uitspreken. Het zijn louter hulpmiddelen. Organisaties gaan over mensen en de manier hoe mensen met elkaar samenwerken om bepaalde doelen te bereiken. Dat is nu zo, en dat is al duizenden jaren zo. Zonder samenwerken zou de jacht veel minder hebben opgeleverd en hadden we ons niet voldoende kunnen beschermen tegen roofdieren. Samenwerken zit diep in onze genen en onze hersenen verankerd. We willen eigenlijk niets liever dan prettig samenwerken met elkaar. En dat doen we op een sociale manier, want onderzoek heeft aangetoond dat een mens een sociaal wezen is. Alleen door samenwerking is een organisatie in staat producten en diensten te leveren. Zonder samenwerking geen organisatie!
Omdat het in een organisatie om mensen gaat is een organisatie dus een sociaal systeem. Iedere organisatie kent twee afzonderlijke, maar onlosmakelijk verbonden componenten die continu met elkaar interacteren: het systeem zelf en het gedrag binnen dat systeem.

Systeem
Het systeem, de ‘harde’ kant van de organisatie, omvat alle afspraken en activiteiten die in een organisatie formeel zijn geregeld om de doelstellingen te realiseren. Het laat zich vangen in termen als organisatiestructuur, beleid, strategie, functiebeschrijving en proces.

Gedrag
Gedrag, de ‘zachte’ kant, is het geheel aan handelingen van een individu of van een groep mensen. Gedrag is voor een klein deel bewust, zo zal iemand zich bijvoorbeeld bij het uitvoeren van een lastige berekening bewust moeten concentreren. Maar voor het overgrote deel functioneren we op de automatische piloot: we hoeven niet na te denken waar het gaspedaal in onze auto zit en krijgen bij het zien van een kakkerlak al kippenvel voordat we er erg in hebben. Dit onbewuste gedrag komt voort uit ons ongrijpbare binnenste, het wordt onder andere gestuurd door ervaringen, normen, waarden en emoties.
Het systeem en het gedrag binnen het systeem staan in continue wisselwerking met elkaar.

Het systeem roept gedrag op
Een voorbeeld: medewerkers spiegelen zich bewust of onbewust met hun gedrag aan hun manager. Enerzijds omdat dit gedrag hem blijkbaar die positie heeft gegeven, anderzijds omdat die manager hen beoordeelt en een grote invloed heeft op hun loopbaan. De hiërarchie en de wijze van belonen (het systeem) sturen gedrag. Een ander voorbeeld: als collega’s ieder denken verantwoordelijk te zijn voor het goedkeuren van budget, kan wrijving ontstaan met als gevolg dat beiden niet meer kunnen samenwerken. Slechte afspraken (weeffouten in het systeem) leiden tot ongewenst gedrag.

Gedrag bepaalt het succes van het systeem
Wrijving is slecht voor de werksfeer en voor de effectiviteit van de organisatie.Maar ook: als we nieuwe afspraken, waarmee we de klant beter willen bedienen, wél opschrijven maar niet goed implementeren, zal er op de werkvloer niets veranderen. De attitude is dan ‘tja het staat er wel maar ik begrijp het eigenlijk niet, dus ik blijf het maar op de oude manier doen’. Het systeem verandert dan alleen op papier, maar niet in de praktijk. En de klant is nog net zo ontevreden.

Onze diensten

Continuous Improvement

Het bereiken van een staat van Continuous Improvement is voor veel ICT-organisaties een must om de snel veranderende wereld bij te blijven. PDCA en Lean zijn voorbeelden van hulpmiddelen om zo’n staat te bereiken. Maar mettertijd vervagen de beoogde intenties vaak en glijdt een organisatie weer terug naar de situatie van vóór de interventie. De effecten zijn niet blijvend!

Is uw organisatie in staat om een nieuwe cultuur van Continuous Improvement blijvend te omarmen?

Een oplossing voor dit vraagstuk is voorhanden. Onze aanpak is een mix van het implementeren van een systeem van Continous Improvement en het doorvoeren van een blijvende cultuurverandering in alle lagen van de organisatie. We maken hierbij gebruik van moderne verandermanagement methoden als Nudging en Viral Change®. Door het beïnvloeden van het gedrag van de informele cultuurdragers kan in razend tempo het gedrag van alle medewerkers veranderd worden zodat een nieuwe cultuur van Continuous Improvement ontstaat.

 

Vragen die wij op dit gebied van onze klanten krijgen zijn bijvoorbeeld:

  • Hoe ziet een systeem van Continuous Improvement er uit?
  • Wat moet er veranderen in onze processen om Continuous Improvement te creëren?
  • Hoe zorg ik ervoor dat het gedrag van de medewerkers verandert en dat ze continu blijven leren?
  • Hoe zorg ik ervoor dat het gedrag van continu leren bestendigt?
  • Hoe haal ik maximaal profijt uit een staat van Continuous Improvement?

Business/ICT-alignment

Al tientallen jaren beschouwen ICT-managers het gebrek aan aansluiting tussen Business en ICT als één van hun belangrijkste zorgpunten. Zij spenderen zelfs een derde van hun tijd aan het managen van Business-ICT-relaties. Onvoldoende aansluiting leidt tot hoge kosten, lage efficiency en lage opbrengsten van ICT. Onderzoeken tonen aan dat een goede Business-ICT-alignment leidt tot een betere organisatieperformance. Het is echter nog altijd niet gelukt om de aansluiting blijvend te optimaliseren.

Sluit uw ICT aan op de snel veranderende vraag vanuit de Business?

Onze aanpak geeft u een totaalbeeld van de mate van aansluiting tussen Business en ICT in úw organisatie. Dit beeld betreft zowel het strategische-, het tactische- als het operationele niveau. Het schetst zowel de aspecten die Business/ICT-alignment ondersteunen als de punten waarop die aansluiting juist ontbreekt. We beschouwen uw organisatie daarbij vanuit het perspectief van mensen die met elkaar samenwerken.

Vragen die wij op dit gebied van onze klanten krijgen zijn bijvoorbeeld:

  • Hoe creëer ik duidelijkheid in rollen en taken tussen Business en ICT?
  • Hoe los ik onvolkomenheden in de mix van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en competenties op?
  • Hoe krijg ik inzicht in de noodzakelijke competentie-ontwikkeling van de medewerkers om alignment mogelijk te maken?
  • Wat is het gezamenlijke begrippenkader op basis waarvan samenwerking kan excelleren?
  • Hoe zorg ik dat beide partijen beter gaan communiceren en elkaar beter begrijpen?
  • Hoe kom ik van een wij-zij-cultuur af?
Vraag paper op

Operational excellence

Mensen maken een organisatie succesvol. Zij werken samen om gezamenlijke doelen te bereiken. Samenwerkings­patronen zijn universeel en vormen zelfs de essentie van de organisatie: het is hét fundament dat bepaalt of een organisatie al of niet optimaal kan presteren. Het ontbreken van inzicht in deze universele patronen leidt in de praktijk tot inefficiency.

Waar staat uw organisatie op gebied van Operational Excellence?

Wij zien medewerkers en hun samenwerking als het hart van iedere organisatie. Onze aanpak is er op gebaseerd om foutpatronen in deze samenwerking op te sporen en op te lossen. We noemen deze foutpatronen weeffouten. Wij stellen een diagnose van de organisatie As-Is en nemen management en medewerkers op alle niveaus in de organisatie mee in een verandertraject. Zowel het systeem als het gedrag worden hierbij blijvend verbeterd.

Vragen die wij op dit gebied van onze klanten krijgen zijn bijvoorbeeld:

  • Hoe kan ik de efficiency verhogen zonder verlies van kwaliteit en productiviteit?
  • Werken medewerkers op de juiste plek en zo niet waar kan ik hen het beste op inzetten?
  • Hoe verbeter ik de interne samenwerking tussen afdelingen?
  • Hoe kom ik van een wij-zij-cultuur af?
  • Hoe vind ik werk dat werkelijk overbodig is en hoe kan ik dat het beste schrappen?
  • Hoe verander ik complex werk in eenvoudig en lean werk?
Vraag paper op

Complexiteitsbeheersing

Complexiteitsreductie in applicatielandschappen wordt doorgaans ingestoken vanuit de techniek, waarbij de onderliggende oorzaken worden genegeerd. Dat is echter geen duurzame aanpak gebleken, want complexiteit is mensenwerk: de complexiteit neemt met het verstrijken van de tijd weer toe. En het is een proces wat niet te stoppen lijkt. Hierdoor wordt het ontwikkelen, onderhouden en beheren van ICT steeds duurder en duurder.

Is uw organisatie in staat om de complexiteitstoename tot stilstand te brengen?

De key tot complexiteitsbeheersing ligt niet in de techniek, maar in de ICT-Governance. Onze aanpak maakt helder welke besluitvormingsprocessen in uw ICT-organisatie de complexiteit bewust of onbewust laten toenemen. U krijgt er bovendien concrete middelen mee in handen ter beheersing van die complexiteitstoename. Na implementatie van nieuwe besluitvormingsprocessen is de kraan van complexiteitstoename dichtgedraaid. En pas dan kan aan complexiteitsreductie gewerkt worden.

Vragen die wij op dit gebied van onze klanten krijgen zijn bijvoorbeeld:

  • Welke rol speelt Architectuur in complexiteitsbeheersing?
  • Welk typen besluiten moeten door wie genomen worden op welk moment?
  • Welke informatie is nodig om de juiste besluiten te nemen?
  • Welke rollen moeten op welke manier veranderen om ICT-Governance te laten excelleren?
  • Hoe borg ik de veranderingen in besluitvorming en rollen?
  • Hoe verander ik het gedrag van managers zodat zij zich houden aan de nieuwe besluitvormingsprocessen?
Vraag paper op

Gedragomslag

Hoe vaak komt het niet voor dat een nieuwe strategie, nieuwe processen, een nieuwe cultuur of een nieuwe organisatiestructuur nauwelijks effect sorteert omdat medewerkers het oude gedrag blijven vertonen? Meestal wordt ‘gedrag’ niet onderkend als cruciale veranderfactor. Met als gevolg dat er eigenlijk helemaal niets verandert. De organisatie blijft matig presteren, en ondertussen is er veel geld weggevloeid door een mislukt veranderprogramma.

In hoeverre vindt in uw organisatie noodzakelijke gedragsverandering plaats?

Gedrag is eigenlijk alles wat we doen. Alles wat we doen uit ons zelf, maar ook alles wat we doen als reactie op hetgeen dat om ons heen gebeurt. Er zijn twee soorten gedrag, bewust en onbewust gedrag. Onderzoekers hebben aangetoond dat 95% van het totale gedrag onbewust is. Inzicht in dit onbewuste gedrag geeft ongekende mogelijkheden tot gedragsverandering. Van het ene op het andere moment. En voor iedereen. Onze aanpak is gebaseerd op dit inzicht.

Vragen die wij op dit gebied van onze klanten krijgen zijn bijvoorbeeld:

  • Wat is onze huidige cultuur (gestold gedrag) en wat is onze noodzakelijke of gewenste cultuur?
  • Hoe leer ik mijn medewerkers oud gedrag af en nieuw gedrag aan?
  • Hoe verander ik het gedrag van de medewerkers in een razend tempo en met weinig middelen?
  • Welke psychologische gedragsinterventies gaan effect sorteren en welke niet?
  • Welk nieuw gedrag past bij een gegeven systeemverandering?
Vraag paper op

Outsourcing

In en met uw organisatie zijn waarschijnlijk vele Service Level Agreements (SLA’s) afgesloten. Maar die zijn niet altijd helder. En betrokken partijen spreken vaak een verschillende taal. Veel SLA’s zijn een bron van strijd en ergernis in plaats van handvatten die zorgen voor begrip en duidelijkheid. Moeizame samenwerkingen eindigen vaak in rechtszaken. En ondertussen blijft de dienstverlening aan de klanten achter bij de verwachtingen.

In hoeverre voldoen uw outsouring partners aan uw verwachtingen?

De essentie van goed outsourcen zit niet in de techniek maar in het maken van goede samenwerkingsafspraken. En die vinden plaats op het meest fundamentele niveau van de organisatie: de universele patronen van samenwerking tussen mensen. In onze aanpak maken wij helder waar de gaten in de huidige samenwerkingsafspraken zitten en welke processen weeffouten vertonen. Die liggen zowel op het vlak van harde systeemafspraken als op gedrag.

Vragen die wij op dit gebied van onze klanten krijgen zijn bijvoorbeeld:

  • Wat is het verschil in verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen gelijke rollen in samenwerkende organisaties?
  • Hoe voorkom ik multi-interpretabele afspraken?
  • Hoe zorg ik ervoor dat termen als beschikbaarheid en betrouwbaarheid eenduidig zijn?
  • Hoe krijg ik zicht in missende competenties die een goede samenwerking in de weg staan?
  • Hoe zorg ik dat (organisatorische) veranderingen bij de ene partij worden verwerkt in de samenwerking met een andere partij?
  • Hoe zorg ik voor een goede taakverdeling tussen aanbieder en afnemer?
Vraag paper op